Поэтому главный метод, который стоит использовать, – это диалог. Руководитель и HR должны уметь вести открытый разговор с подчиненным. Этот диалог помогает достигать нужных договоренностей.
Итак, первый фактор, влияющий на мотивацию, – это ясное понимание обязанностей и ожиданий. Важно договориться с работником так, чтобы все ожидания были прозрачными и не вызывали сюрпризов. Когда начальник говорит подчиненному: «Ты должен это сделать», он должен быть уверен, что подчиненный понимает это требование и готов выполнять свою работу в соответствии с ожиданиями.
Глава 28
Стандарты труда и мотивация
Фактор № 2
Второй фактор, который стоит учесть в разработке системы, – «усилия». То, насколько сложным и трудоемким считает сотрудник выполнение конкретной задачи. Это абсолютно субъективное понятие, зависящее не только от технических усилий, но и от здоровья, погоды, настроения и так далее. Но поскольку работник именно через призму собственных усилий оценивает результат своей работы, этот фактор очень важен. От него зависит удовлетворенность своей работой и зарплатой.
Откуда у человека берется представление об усилиях, и как с этим работать? Рассмотрим реальный пример из бизнеса. Начало девяностых годов. Египетская компания построила в городе Покров кондитерскую фабрику. Они начали с нуля, так как в этом месте не было никакого производства, и привлекли на работу женщин из Покрова и соседних деревень. Когда запускали конвейер, его скорость была на 25 % ниже, чем на аналогичном предприятии этой же компании в Польше. Постепенно, когда люди привыкли, скорость начали увеличивать. Но работницы начали жаловаться на слишком быструю работу конвейера, из-за чего они делали ошибки и подвергались штрафам. Работницы жаловались своим начальникам, те, в свою очередь, пытались их заставлять работать быстрее. Это привело к трудовому конфликту.
Когда конфликт обострился, не было цивилизованных способов его разрешения. В итоге в одной из партий весь шоколад оказался испорчен: кто-то добавил соль. Работники пытались таким образом восстановить справедливость.
Когда директор завода из Германии приехал и собрал коллектив, женщины открыто рассказали ему о своих проблемах. Он предложил выбрать 25 человек, которым они доверяют, и отправил их в Польшу на две недели для изучения работы на аналогичном предприятии. По возвращении работницы предложили увеличить скорость конвейера. Их мотивация заключалась в том, чтобы доказать, что они могут работать лучше, чем полячки. Они увидели, что люди с такими же возможностями работают лучше, и это вызвало у них чувство стыда и стремление улучшить свою работу.
Очевидно, у каждого человека есть внутренние стандарты труда, в зависимости от их личного опыта. Изменить эти стандарты возможно, если помочь людям сформировать в голове наглядный образ хорошей работы. Для этого можно использовать методы сравнения и премирования, показывать примеры из лучших компаний и отраслей. Можно использовать фильмы, экскурсии на другие предприятия, стажировки и другие формы, позволяющие работникам увидеть, как нужно работать.
Если этим не заниматься, сотрудники попадут в порочный круг мотивации: работая плохо, они будут уверены, что выкладываются на все сто, претендовать на высокое вознаграждение, негодовать по поводу его отсутствия – и работать еще хуже.
Очевидно, у каждого человека есть внутренние стандарты труда, в зависимости от его личного опыта
Глава 29
Удовлетворение результатом и уверенность как факторы мотивации
Факторы № 3 и № 4
Еще один важный фактор мотивации – связь между усилиями и результатом. Когда человек видит, как его усилия приводят к желаемому результату, у него растет мотивация. Когда связь неочевидна, мотивация падает.
На эту связь влияет несколько вещей, о которых стоит поговорить. Во-первых, если работа зависит от других людей, это может создать проблемы. Часто задачи выполняются не в одиночку, а в команде. И если кто-то в команде не делает свою часть работы, это может вызвать у человека чувство беспомощности. Например, если вам нужно написать отчет, а данные приходится собирать от 12 филиалов и информация приходит с задержкой, то вы можете почувствовать себя в тупике.
Поэтому третий фактор, который мы запишем в таблицу, – «Контроль над ситуацией, зависящей от внешних факторов». Чтобы повысить мотивацию, нужно проработать проект по делегированию полномочий. Если вы даете кому-то задачу, которая требует взаимодействия с другими людьми, обеспечьте его инструментами и полномочиями для влияния на этих людей. Так человек сможет чувствовать, что у него есть власть для выполнения работы. Цель этого проекта – вселить уверенность, что он может влиять на поведение других.
Если вы даете кому-то задачу, которая требует взаимодействия с другими людьми, обеспечьте его инструментами и полномочиями для влияния на этих людей
Для достижения этой цели используйте административные методы: приказы, распоряжения, инструкции и другие документы, которые подтверждают полномочия. Это поможет повысить мотивацию, давая человеку уверенность, что он может контролировать ситуацию.
Теперь переходим к четвертому фактору, который тоже запишем в таблицу. Этот фактор называется «Контроль над ситуацией, не зависящей от внутренних факторов». Например, человеку поручают задачу, а ему не хватает знаний, навыков и уверенности в том, что он с ней может справиться. Отсутствие уверенности снижает мотивацию. Поэтому важно, чтобы сотрудники были хорошо обучены.
Проект, который мы должны реализовать для работы с этим фактором, назовем «Обучение». Но тут есть важная деталь, которая может решить, будет обучение успешным или нет. Обычно мы определяем как цель обучения приобретение знаний и навыков. Но в контексте мотивации важно еще и чтобы обучение повышало уверенность человека в своих силах. Результат обучения – это не только новые знания и умения, но и уверенность в том, что человек справится с работой. Помочь обрести эту уверенность может также и позитивная обратная связь: с похвалой уверенность в себе растет, а вместе с тем растет и мотивация.
К сожалению, часто сотрудники сталкиваются с негативной обратной связью, что снижает их уверенность и мотивацию. Поэтому, если хотите, чтобы ваши сотрудники были мотивированы, не забывайте о позитивной обратной связи в обучении. Это поможет создать высокую мотивацию и продуктивность у ваших работников.
Глава 30
Явные ожидания улучшают мотивацию
Фактор № 5
Пятый фактор, влияющий на мотивацию людей в компании, – «Результат работы глазами работодателя». Чтобы работник знал, чего от него ждет работодатель, нужно дать ему четкие указания, озвучить ожидания. Так и назовем управленческий проект: «Цели и указания».
Если вы хотите что-то от сотрудника, ставьте перед ним четкие цели. Проблема часто возникает, когда руководители формулируют цели так, что работник не понимает, что от него хотят. Когда цели расплывчаты, мотивация падает. Почему? Потому что сотрудник может начать сомневаться: не потратит ли он время и усилия, чтобы достичь результата, который потом окажется не тем, что нужно начальнику. Это вызывает страх и беспокойство.
Проект «Цели и указания» должен решать две основные задачи: добиться того, чтобы цели были понятны и приняты.
Цели должны быть выражены в цифрах. Если цель имеет конкретные цифры, работник четко понимает, что от него требуется. Измеримые цели – это хороший подход. Если ставите цель, старайтесь ее «оцифровать».
Цели должны быть приняты. То есть сотрудник должен быть согласен с целью. Если цель кажется ему нереальной или недостижимой, мотивация упадет. Некоторые руководители думают, что, если поставить очень высокую цель, работник будет стараться ее достичь. Но часто это не так. Когда цель кажется слишком далекой, человек может просто ожидать неудачи.
Если вы хотите что-то от сотрудника, ставьте перед ним четкие цели
Чтобы сделать цель достижимой в глазах сотрудника, есть три метода. Два из них простые, один сложнее.
Первый метод – личный пример. Когда руководитель говорит: «Я помогу тебе это