Третий важный аспект корпоративной культуры – это социально-психологический климат, или дух компании. Это то, что определяет основное доминирующее настроение – радость, энтузиазм или рутина и печаль. Компания должна постоянно думать об этом. И одна из основных задач менеджмента – создать атмосферу позитивной динамики, ощущение движения и процесса. Позитивная динамика позволяет компании жить и развиваться. Если в компании рутина, если атмосфера доверия и энтузиазма ушла, будет трудно достигать успехов. Важно через мероприятия, ритуалы и праздники создавать позитивное настроение.
Система ценностей, норм и правил жизни компании формирует поведение ее сотрудников
Резюмируем: менеджменту стоит думать о трех следующих аспектах, чтобы построить работающую корпоративную культуру.
1. О ценностях: как и какие ценности развивать, привлекая персонал к их разработке и внедрению.
2. О корпоративной идентичности: какие инструменты и механизмы обеспечивают ее.
3. О создании доброжелательного психологического климата: как работать над вовлеченностью и позитивной динамикой.
Глава 33
Как продавать свой управленческий проект внутри компании
Как вы уже поняли, любые значимые изменения реализуются в бизнесе с помощью управленческих проектов. Поговорим подробнее о том, как пользоваться этим инструментом, поскольку после прочтения этой книги – надеемся – он станет одним из основных в вашей повседневной работе.
Давайте вспомним: управленческий проект – это система действий, система мероприятий, направленная на достижение управленческой цели. То есть мы хотим совершенствовать систему, выявляем управленческую проблему, ставим управленческую цель и разрабатываем, реализуем управленческий проект как способ достижения этой цели.
У управленческого проекта есть структура, и начинается она с названия. Мой совет – использовать мотивирующие названия проектов. Если вы назвали проект «Совершенствование системы продаж в такой-то компании», от этого названия уже становится скучно. А если «Миллиард за поворотом» или «х10 за 20 дней» – вот это уже вызов, драйв, это всегда очень хорошо. Обратите внимание, что хорошее название управленческого проекта должно показывать, что вы хотите получить, и быть сформулировано в призывном, мотивирующем ключе.
Второй элемент проекта – формулировка проблемы. Управленческая проблема – это разрыв между тем, что мы имеем, и тем, что мы хотим. Допустим, проблема в недостаточной скорости бизнес-процессов из-за того, что люди плохо обучены. Мы поняли, что мешает плохо настроенная система обучения, – и у нас появляется возможность предпринять шаги по преодолению этого разрыва.
Мы хотим совершенствовать систему, выявляем управленческую проблему, ставим управленческую цель и разрабатываем, реализуем управленческий проект как способ достижения этой цели
Теперь, когда проблема сформулирована, мы можем сформулировать цель. Цель – то, какое состояние системы или характеристики этой системы мы хотим получить. Мы хотим, чтобы система работала быстрее, четче, эффективнее. Желательно оцифровать это состояние, например: бизнес-процесс занимает 4 дня, а будет занимать 1–2. Наша цель – уменьшить время процесса или сократить затраты на этот процесс. Мы должны сформулировать цель, чтобы описать желательное состояние системы и понять, что проблема решена.
Следующий элемент проекта – описание факторов, которые будут влиять на достижение цели. Факторы могут быть как материального свойства (ресурсы, бюджет, дополнительные люди), так и нематериального (мнения, позиции, мотивация людей). Если мы определяем, что проблема в том, что люди не обучены, – значит, мы разрабатываем мероприятия по обучению. Если проблема в позиции людей, мы начинаем работать с этой позицией: убеждаем, переубеждаем, помогаем осознать проблемы и пути их исправления. Выявление факторов, влияющих на достижение цели, – очень важная часть любого управленческого проекта. Когда мы это сделали, у нас появляется возможность описания основных шагов для влияния на эти факторы во имя достижения цели. Фактически это план мероприятий, где описаны действия, которые нужно совершить для достижения поставленных целей, со сроками и ответственными лицами.
Одно маленькое замечание: крайне важно при формулировке плана мероприятий сделать так, чтобы действия можно было перенести в календарь. Формулируйте действия в глаголах прямого действия (написать, позвонить, сказать, прочитать, подумать). Если действие записано в календаре, вероятность его выполнения гораздо выше.
Последний элемент нашего проекта – описание полученного или планируемого результата. Это может быть описание экономического эффекта: что мы получили и как это можно измерить. У нас есть определенные элементы проекта: название проекта, описание проблемы, формулирование цели, описание факторов, влияющих на достижение цели, описание действий и описание результатов. Это то, как подготовить и реализовать проект.
Если хотите совершенствовать систему вашей работы и не зацикливаться на операционке, которая ведет к деградации системы, попробуйте привлечь коллег к регулярному брейншторму и совместной реализации управленческих проектов. Собирайтесь и обсуждайте проекты друг друга. Говорите своим менеджерам: давайте через месяц или три недели обсудим, какие проекты реализует каждый из вас в ближайшие месяцы.
Приготовьте шаблон презентации с необходимыми элементами и обсуждайте проекты, которые будут совершенствовать систему вашей работы. Это могут быть как индивидуальные, так и групповые проекты. Прививайте в компании культуру управленческих проектов, целенаправленного решения задач и создания правильно работающей системы. Будьте сами тем изменением, которых вы ждете от других.
Глава 34
Как успешно запустить свой управленческий проект
Успешные, инновационные и масштабные управленческие проекты помогают перейти из управленческого масс-маркета в управленческое лакшери. Придется не только разрабатывать проекты, но и научиться «продавать» их внутри компании, где вы работаете (особенно трудно будет поначалу).
В процессе «продажи» управленческого проекта есть две составляющие: собственно проект и маркетинг: как проект упаковать и преподнести. Первую часть мы уже обсудили, и в этой главе сосредоточимся на второй, возможно, самой важной.
Самая большая иллюзия – думать, что, если сделаете отличный проект, его сразу же одобрят, а руководство будет аплодировать и награждать бонусами. Такого не произойдет. Нужно уметь продвигать проект, и это весьма сложная задача.
Если не сумеете продать проект руководству или собственнику, никакого проекта не будет. Слабое место большинства менеджеров в том, что они не умеют продавать свои проекты. Им кажется, что проект настолько хорош, что его сразу же одобрят и еще премию заплатят. Так не работает. Поэтому судьба многих менеджеров складывается так: предложил проект – его отвергли; второй – опять отвергли; третий – снова неудача. Руки опустились, глаза потухли, обижен на весь мир, сидит, штаны протирает. Какая уж тут карьера? А вся беда в чем? В неумении продавать свои проекты.
Разберемся. Если вы хотите продать свою идею, нужно хорошо понять своего клиента. В данном случае ваш клиент – руководство или собственники вашей компании. Будут ли они в восторге от вашего предложения? Скорее всего нет. Почему? На это есть четыре важные причины.
Прежде всего, это перестановки в статусе и влиянии – то, что называют конфликтом новой и старой гвардии. Изменения в организации часто ведут к изменению структуры управления. Многие менеджеры противостоят переменам из-за страха не вписаться в новую систему управления или даже потерять работу.
Затем – изменения в базе используемых ресурсов. Люди понимают, что реорганизация – это перераспределение ресурсов (финансовых, человеческих, организационных), и это вызывает тревогу у менеджеров.
Наконец, это степень ответственности за прошлое. По определению, любые изменения – это хотя бы частичный, но отказ от прошлого. Для многих менеджеров грядущие перемены – это опасение, что их прошлая деятельность будет оценена негативно, что им придется вдруг отвечать за нерешенные проблемы.
И еще один парадоксальный фактор – ценности организационной культуры. Наибольшее сопротивление переменам оказывают самые преданные и лояльные члены организации. Они воспринимают перемены как покушение на ее устои и предательство ее ценностей. Многие работники считают, что причина возникающих трудностей – в отходе от традиций и устоев организации. Поэтому главная задача – вернуться к «старым, добрым временам».
Это объективные факторы, и с ними придется считаться, нравятся они вам или нет. Поэтому задайте себе несколько вопросов.
■ Что я знаю о том, как мое предложение воспримут вовлеченные в процесс люди?
■