Если игнорировать эту закономерность, последствия будут плачевными. Так, очень часто в компанию приглашают нового топа, когда дела идут не слишком гладко. Он приходит и, засучив рукава, принимается за дело – естественно, в авторитарном стиле. Ситуация постепенно стабилизируется и улучшается, а люди, которые уже научились у руководителя чему-то, хотят самостоятельности, проявляют инициативу, посылают сигналы. Вот только авторитарный начальник не отпускает контроль – в результате вместо зрелой автономной системы развивается выученная корпоративная беспомощность. Люди привыкают к пассивной позиции, у них падают мотивация и вовлеченность, а компания катится туда, откуда ее еще недавно вытаскивал новый менеджер.
Правильное обращение с властью дает силу и удовольствие и руководителю, и его коллективу – а бизнесу обеспечивает эффективное управление и нужный результат.
Глава 18
Построение системы
Разделавшись с мифами, стереотипами и вредными установками из прошлого, мы переходим к самому интересному: что нам, управленцам, нужно делать по-другому и как именно это делать. Давайте порассуждаем и подумаем.
Любая компания работает ради результата: в деньгах, клиентах, долях рынка, – в чем угодно вы можете его измерять, но вы к нему идете. Этот результат берется не сам по себе, он – продукт вашей управленческой системы. Система может быть хорошей или плохой, совершенной или несовершенной, но без нее результат не появится.
И вот в силу определенных обстоятельств этот результат перестает нас устраивать. Как правило, это происходит не из-за жадности акционеров, которые хотят больше денег, хотя и такое бывает. Чаще меняется рыночная ситуация, и результат, который устраивал вчера, не устраивает нас сегодня и точно не будет устраивать завтра. Теперь мы хотим нового результата, и старая система его точно дать не сможет. Это как с машиной: сколько ни дави на газ, у нее есть предел мощности, и все тут. Если нужно ехать быстрее – нужен тюнинг или новый автомобиль.
В такой ситуации менеджеру нужно менять систему, в которой он находится. Хороший менеджер занимается этим постоянно: все время совершенствует систему.
Начните с простой мысли: компания – это продукт вашей деятельности. Не продажи, не выпуск продукции и не оказание услуг. Ваш продукт как управленцев – это компания, которую вы создаете, или часть компании, за которую вы отвечаете.
Хороший менеджер занимается этим постоянно: все время совершенствует систему
Следующий логичный вопрос: каким требованиям должен отвечать ваш продукт? Этот продукт хорошо работает? Удобен ли ваш продукт для сотрудников компании? Умеют ли они им пользоваться эффективно?
Если система неудобна, содержит много ошибок – это порождает проблемы и ненужные издержки, прежде всего транзакционные. Простой пример: работнику нужно согласовать документ, и, если бизнес-процесс построен так, что для этого нужно собрать 12 подписей, работник тратит день или два на походы по кабинетам и сбор подписей, возникает вопрос: в эти два дня он работал? Вроде бы да: приходил на рабочее место, что-то делал, получил зарплату. А полезный результат? Ноль. Это и есть транзакционные издержки: когда люди тратят время и усилия на преодоление неудобств в системе.
Когда вы размышляете над построением системы, можно думать об этом как о компьютерной программе. Работа менеджера – устранять баги, чтобы система работала эффективно. А при создании новой системы начать с определения нужных параметров и составления ТЗ.
■ Система должна гарантировать результат. Часто системы строят так, что результат обеспечивается героическими усилиями людей. Хорошая система должна гарантировать результат без этого.
■ Система должна быть эффективной и производительной. Эффективность – это лучший результат при наименьших затратах. Производительность – количество продукции или услуг за единицу времени.
■ Система должна работать автономно в штатных ситуациях. Если для согласований и запросов руководству процесс останавливается, система теряет производительность и эффективность.
■ Система должна обладать упреждающей адаптивностью. Когда система работает автономно, у менеджеров появляется время для стратегического планирования – анализа и предвосхищения событий на рынке.
Итак, главное: создавать систему, которая гарантирует результат, работает эффективно, автономно и адаптируется к изменениям. Ваш продукт – это система, и она должна отвечать всем этим требованиям, чтобы обеспечивать стабильные, высокие результаты. В следующих главах мы обсудим, как создать такую систему.
Глава 19
Пять элементов управленческой системы: стратегия, процессы, оргструктура, мотивация, корпоративная культура
В этой книге мы много раз употребляли термин «управленческая система» и сейчас наконец разберемся, из чего она состоит. Эти пять ключевых элементов – суть управленческой деятельности, ее внешняя реализация, и любой управленческий проект также работает с этими пятью элементами – вне зависимости от того, что у вас за бизнес. Итак, что это за элементы.
1. Стратегия
Без стратегии компания не может двигаться вперед или, по крайней мере, не может двигаться целенаправленно. Поэтому стратегия – очень важный элемент деятельности компании. Если эта стратегия осмыслена, дописана и сформулирована, она придает осмысленность и целенаправленность деятельности всего персонала компании. Если компания не понимает, чем она занимается, будет много хаоса, издержек и дерганья и мало пользы. Поэтому стратегия – первый и краеугольный элемент системы.
2. Процессы
То, как организована деятельность в компании. Процессы бывают горизонтальные (бизнес-процессы) и вертикальные (процессы управления). Как правило, в горизонтальных бизнес-процессах участвуют материалы, ценности, оказываемые услуги, а в вертикальных управленческих процессах происходят подготовка и принятие управленческих решений. Если процессы выстроены коряво, плохо работают и взаимодействие между подразделениями не выстроено, то говорить об эффективности бизнеса не приходится. Поэтому второй элемент системы – это процессы.
Если эта стратегия осмыслена, дописана и сформулирована, она придает осмысленность и целенаправленность деятельности всего персонала компании
3. Постоянная организационная структура
Что такое постоянная организационная структура? Директор, заместители директора, начальники подразделений, зарубежные филиалы – словом, то, как организован ваш бизнес. В отличие от постоянной структуры, бывают еще и временные: рабочие и проектные группы, например. Они создаются для решения отдельных задач или проектов, а не для выполнения регулярных функций. Если постоянная оргструктура выстроена неправильно, то, как и с процессами, издержки будут высокими, а результат – скромным. Более того, если оргструктура выстроена так, что какие-то вопросы провисают и не поддерживаются, проблемы могут не решаться, и бизнес придет в упадок. Например, если в компании нет стратегического рабочей группы, то и стратегии у компании не появится.
4. Мотивация
В компании работают не роботы и механизмы, а люди. И если деятельность этих людей плохо организована, если они демотивированы – они работают плохо. Система мотивации позволяет повысить эффективность деятельности людей, а значит, тоже является ключевой частью системы. Есть два пути повышения человеческого КПД: правильная организация процессов, о которой мы уже говорили, и система персональной мотивации. Самая частая ошибка тут – сводить всю мотивацию только к уровню оплаты труда, тогда как мотивировать людей можно и другими способами.
5. Корпоративная культура
Культура – такой элемент деятельности компании, которому трудно дать определение, но без которого еще труднее достичь успеха. Это дух компании, атмосфера, ценности, которые разделяют ваши сотрудники.
Итак, в любой бизнес-системе есть пять основных элементов: стратегия, процессы, постоянная организационная конструкция, мотивация и культура. Дальше мы подробно рассмотрим работу с каждым из них.
Глава 20
Как создать стратегию компании
На странице известного бизнес-тренера прочитал такую фразу: «Идею придумать легко, а реализовать и заработать на ней очень сложно». У поста масса лайков и восторженных комментариев: «Как точно», «У нас именно так – идей хороших полно, реализация нулевая». Опасное заблуждение, ведущее к неправильным выводам, а значит, и к неверным управленческим действиям.
Любая хорошая с точки зрения бизнеса идея должна быть проста в реализации: ведь компания должна не тратить на нее ресурсы, а зарабатывать на ней. Поменяли название продукта, цену, цвет и форму упаковки, место продажи, и… все взлетело. Фактически, любая история успеха – это прежде всего простая, хорошая идея, которая раньше никому не пришла в голову или не была должным образом