Это очень существенное изменение, поскольку оно оказывает влияние на другие аспекты вашего бизнеса. Мы должны обсудить последствия этого изменения и то, каким образом вы, как продуктовый лидер, можете провести вашу компанию через данные преобразования, которые касаются самого образа мыслей и распределения обязанностей и ответственности.
Глава 71. Роль продуктовых лидеров
Переход продуктовых команд от модели подчиненной функциональной команды к модели сотрудничества продуктовых команд с широкими полномочиями начинается с установления отношений доверия — особенно между продуктовой организацией и остальными лидерами данного бизнеса. И ключевая роль в этом принадлежит продуктовым лидерам, а именно руководителю отдела продуктов.
Без сильного руководителя отдела продуктов, которому доверяют генеральный директор и другие ключевые руководители компании, путь к подобной трансформации окажется очень долгим и трудным.
Обратите внимание, что мы здесь исходим из довольно смелого допущения, которое может быть и неверным в отношении вашей организации. А именно: мы предполагаем, что продуктовые лидеры по своему положению в организации равны другим ключевым руководителям и стейкхолдерам.
Как правило, в высокотехнологической продуктовой компании так оно и есть. Но в некоторых старомодных компаниях, основанных еще до появления интернета, продуктовые лидеры скрываются за такими должностями, как директор по информационным технологиям или технический директор, либо незаметно существуют внутри частных бизнесов (все это — явные признаки модели подчиненных функциональных команд).
В этом случае с технической точки зрения гораздо сложнее добиться, чтобы между старшим вице-президентом по продажам, или директором по маркетингу, или финансовым директором и руководителем отдела продуктов установились взаимоотношения на основе сотрудничества.
Почему это так важно? Потому что руководителю высшего звена гораздо легче доверять равному себе по положению человеку, чем подчиненному, стоящему на более низкой ступени иерархии, которого они не знают и про которого не верят, что тот обладает необходимым опытом или знаниями.
В любом случае продуктовые лидеры должны установить прямые отношения с генеральным директором (или генеральным менеджером, если речь идет о подразделении в очень крупной компании) и другими ключевыми руководителями высшего звена. Обычно это директора по продажам, маркетингу, обслуживанию, финансам, правовым вопросам и развитию бизнеса. Этот список у каждой компании свой.
Основой таких взаимоотношений является убежденность руководителей в том, что продуктовые лидеры хорошо разбираются в бизнесе и стремятся обеспечить разработку решений, которые будут полезны и выгодны бизнесу в разных аспектах.
Это минимальные требования для продуктовых лидеров. Помимо них, есть три фактора, в соответствии с которыми будут оценивать их работу:
1. Бизнес-результаты.
2. Продуктовая стратегия.
3. Продуктовые команды.
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫВ конечном счете единственное, что будет по-настоящему мотивировать компанию перейти к модели команд с широкими полномочиями, — это результаты. Точнее, бизнес-результаты.
Причина, по которой компания вообще ступила на этот путь, скорее всего, кроется в том, что старый способ ведения дел уже не позволяет добиваться необходимых результатов. Следовательно, важно сделать так, чтобы это снова произошло. Для этого нужно, чтобы организация имела значимую — и сфокусированную на главном — стратегию. И чтобы продуктовые команды были наделены широкими полномочиями и несли ответственность за достигнутые результаты.
Не забывайте, что при использовании функциональных команд не было никакой иной продуктовой стратегии, кроме как стараться удовлетворять потребности разных подразделений бизнеса.
Теперь у компании есть продуктовая стратегия, которую необходимо довести до сведения руководителей, так как в ней дается обоснование выбора фокусировки и решений, над которыми нужно работать.
Заметьте — очень часто одну или несколько наиболее важных идей впервые предлагает один из ключевых руководителей или стейкхолдеров, и в этих случаях важно проявить великодушие, отдав должное источнику инсайта. Вам нужно выстроить такую культуру в компании, что стимулировала бы постоянные поиски и максимально выгодное использование этих инсайтов.
ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫВ компаниях, использующих модель продуктовых команд с широкими полномочиями, быстро убеждаются, что реальную работу делают именно продуктовые команды, а их способность решать сложные проблемы для бизнеса в значительной степени зависит от участников команды, особенно от менеджера по продукту. Поэтому учтите, что менеджеров по продукту и косвенно продуктовых лидеров будут оценивать очень внимательно.
Я часто говорю продуктовым лидерам, что они сильны настолько, насколько силен самый слабый менеджер по продукту.
Вот почему так важно, чтобы при адаптации нового сотрудника менеджер убедился, что коллега (в основном это относится к новому менеджеру по продукту) выполнил свою «домашнюю работу» и хорошо понял потребности клиентов и бизнеса, прежде чем взаимодействовать с ключевым руководителем или стейкхолдером. Без глубокого знания интересов и потребностей клиентов не будет никакого доверия.
Затем лидер продукта должен лично представить нового сотрудника ключевому руководителю. Нужно понимать, что при этом вы персонально ручаетесь за его знания и умения, то есть понимаете, что на кону стоит ваша репутация.
Как видите, все зависит от наличия сильных продуктовых лидеров. Не делайте ошибок и не берите на эту ключевую роль человека, который не обладает соответствующими знаниями, подготовкой и личными качествами. Если вы чувствуете, что это необходимо, обязательно организуйте для нового сотрудника управленческий коучинг, ориентированный на развитие лидерских качеств, под руководством проверенного продуктового лидера.
Глава 72. Управление стейкхолдерами vs сотрудничество
Возможно, вы заметили, что в этой книге мы мало говорили об управлении стейкхолдерами. Дело в том, что этот термин отражает образ мышления, характерный чаще для функциональных команд и реже для продуктовых команд с широкими полномочиями.
Не поймите меня превратно. Я не утверждаю, что продуктовые команды с широкими полномочиями не должны обращать внимания на стейкхолдеров. Я хочу сказать, что между ними устанавливаются взаимоотношения особого рода.
Вспомните, что назначение функциональных команд — обслуживать бизнес, а бизнес обычно представлен одним или более стейкхолдерами, которыми нужно управлять, чтобы они не завалили команду требованиями и пожеланиями.
Для большинства функциональных команд самое ужасное в роли менеджера по продукту — общение со стейкхолдерами. У менеджеров по продукту складывается такое впечатление, будто они никогда не смогут сделать всех стейкхолдеров счастливыми. Всегда выходит так, что либо недостаточно времени, либо не хватает людей, либо пожелания стейкхолдеров просто кажутся бессмысленными.
Разумеется, я не имею в виду, что продуктовые команды с широкими полномочиями могут или должны игнорировать интересы стейкхолдеров, но между ними действительно складываются принципиально иные взаимоотношения. Я считаю их более конструктивными и благоприятными для инноваций.
Предназначение продуктовых команд с широкими полномочиями — обслуживать клиентов, поставляя им продукты, которые им нравятся, и при этом работать на благо бизнеса. Стейкхолдеры являются партнерами, с которыми нужно сотрудничать, чтобы создавать продукты, которые работают (точнее, это значит, что наши решения обладают ценностью, удобны в использовании, практически осуществимы и жизнеспособны). В частности, стейкхолдеры помогают нам обеспечить жизнеспособность продукта.