Ошибка № 3 – продолжать инвестировать в неработающие решения. Ошибка, на которой горят многие руководители в кризисной ситуации. Если что-то идет тяжело, не получается – вместо того чтобы сбросить балласт, менеджер вкладывается еще больше: добавляет ресурсы, создает рабочую группу, приглашает консультантов, предлагает попробовать новую стратегию. Важно помнить: в кризис лучше думать о том, как сэкономить (что убрать), а не как потратить больше (что добавить). Доводить до конца плохую реализацию плохой идеи только потому, что когда-то она казалась хорошей, – одна из самых дорогостоящих ошибок как в бизнесе, так и в жизни.
Менеджмент компании должен уметь поднять голову, осмотреться, стратегически проанализировать ситуацию на рынке и сделать системные выводы
Главный вывод, который нужно осознать: старые модели бизнеса и управления работают все хуже или не работают совсем. Вопрос, который возникает перед каждым руководителем: какие модели бизнеса нужны и что с ними делать.
Второй вывод – задачи, стоящие перед бизнесом, не просто меняются, а усложняются и требуют от менеджеров новых моделей поведения, которые можно быстро актуализировать и применять. В условиях, когда экономика растет и все развивается быстро, нужны простые и быстрые решения: как в дворовом футболе «бей или беги». В ситуации, когда экономика падает, нужны решения другого типа: быстрые, но сложные. Для этого в голове человека нужны модели поведения, которые можно быстро доставать, быстро актуализировать и работать по ним.
Глава 3
Чего ждут от менеджеров современные компании
В связи с высокой неопределенностью владельцы компаний, по сути, ждут от менеджеров двух вещей: гарантированных денег и устойчивости. Гарантированных денег – поскольку рынки, спрос, контрагенты ведут себя непредсказуемо, и рисков стало гораздо больше. А устойчивости – потому что, помимо плюса в деньгах, бизнес несет ответственность перед сотрудниками, клиентами и стремится остаться на рынке.
Гарантированные деньги и устойчивость – это цели на языке владельцев бизнеса. На уровне управленческих задач эти цели трансформируются в обеспечение трех рыночных преимуществ.
Системность процессов. Состояние, когда все функции в компании сонастроены для взаимодействия и достижения нужного результата.
Уникальность. Важный фактор для развития бизнеса в любые времена, в сжимающейся экономике он становится краеугольным – это может быть уникальность продукта, бизнес-модели или поведения в ситуации кризиса, которая позволяет вам выжить.
Упреждающая адаптивность. Бывает реактивная адаптивность, когда компания меняется вслед за изменениями рынка. Но когда темп перемен очень высокий, бизнесу нужно уметь приспосабливаться к будущему, которое еще не очевидно. Идти на шаг-полтора-два быстрее рынка, ориентируясь на самые первые, неявные сигналы, – то, что называют визионерством.
Гарантированные деньги и устойчивость – это цели на языке владельцев бизнеса
Теперь очень важный вопрос. Как нам это сделать? Какими качествами должен обладать современный российский менеджер: что у нас есть, чего не хватает, и что мешает? Наши навыки и умения формировались в определенных социоэкономических условиях, и многие паттерны и привычки уже потеряли актуальность – это не страшно, просто теперь нужно освоить другие, более эффективные и необходимые в сегодняшнем мире.
А что за «вредные привычки»? Современный российский менеджер результативен, но не всегда эффективен. Результат для него важнее, чем затраты на его достижение. Поэтому обычно он выбирает оптимальный путь достижения результата: действует примерно так же, как все. Неуникальность решений – это риск. Когда вы повторяете за другими на растущем рынке, все идет нормально. На падающем рынке это приведет к падению вместе со всеми.
Еще одна особенность – долгий рабочий день. Это приводит к упрощению мышления, уставший человек не способен принять сложные управленческие решения, а сейчас такие решения крайне необходимы.
Кроме того, типичное поведение российского менеджера заключается не в создании системы, а в создании организационного хаоса – только он способен этот хаос разрулить, и таким образом доказать руководству свою незаменимость. В новых условиях первоочередной задачей менеджера должно быть построение системы, обеспечение уникальности и упреждающей адаптивности.
Глава 4
Больше половины сегодняшних менеджеров могут стать ненужными
ЧТО СЕГОДНЯ НУЖНО ВАМ ДЛЯ УСПЕХА
Весной 2024 года в сообществе более 2,5 тысяч управленцев я задал вопрос, заменит ли вас искусственный интеллект (рис. 4.1). 66 % респондентов уверенно ответили «нет» – довольно самонадеянно с их стороны.
Заменит ли искусственный интеллект управленцев?
Рис. 4.1
Конечно, машины до сих пор далеки от понимания тонкостей человеческих эмоций, креативности и интуиции – качеств, ключевых в эффективном управлении. Но значительную часть времени современных управленцев по-прежнему занимают рутинные процессы, и многие руководители играют в бизнесе роль диспетчеров: передают информацию сверху вниз и контролируют выполнение задач. И таких менеджеров машины, безусловно, подвинут.
А кого не подвинут? Давайте разбираться. Первый вопрос, над которым нужно задуматься: за что компании платят управленцам деньги, и что это за деньги.
Рис. 4.2
Глядя на эту схему (рис. 4.2), вы сразу понимаете: компании платят не за вашу квалификацию и не за ваш опыт. Они платят вам за решение их проблем. И чем сложнее проблема, которую вы можете решить для компании, тем больше компания вам за это заплатит.
Некоторые начальники говорят своей команде: «Не приходи ко мне с проблемами, приходи с решениями». Многим это кажется вершиной управленческой мысли, и такой вариант поведения руководителя активно пропагандируется многими бизнес-тренерами. Это противоположный осмысленному подход. Чаще всего к вам придут не с проблемой (пониманием ситуации), а с симптомами проблемы, например: «У нас упали продажи» – это симптом, с причинами которого надо разбираться. А если, следуя корпоративной культуре, работник придет с готовым решением, искать причину никто уже не станет. Проблема останется в слепой зоне и будет повторяться. Другой сценарий: работник видит проблему, но не знает, как ее решить, или знает, что решение не понравится начальнику. Если он будет боятся приходить с проблемой, то снова компания оказывается в зоне риска. Наконец, искать оптимальное решение проблем попросту правильнее на управленческом уровне, поскольку градус обзора у менеджера шире и голова свободнее.
Многие руководители играют в бизнесе роль диспетчеров: передают информацию сверху вниз и контролируют выполнение задач
Итак, управленческая деятельность состоит из четырех этапов. Первый – это появление и обнаружение сигнала. Второй – формулирование проблемы, понимание, о чем этот сигнал говорит. Третий – подготовка технологии решения. И четвертый – это собственно решение проблемы. Менеджеры зарабатывают по-разному в зависимости от того, в какой части процесса, на каком уровне управления они работают (рис. 4.3).
Пятый уровень – самый младший и по решаемым проблемам, и по получаемым деньгам. Это менеджеры, которые отвечают за внедрение принятых наверху решений и работают по готовой технологии, «рабочие лошадки».
Более высокий уровень деятельности менеджера связан с тем, что ему говорят: у нас есть такая-то проблема, предложи технологии ее решения. Как правило, это позиция функционального специалиста или функционального менеджера. По сравнению с рабочей лошадкой, это уже более высокое положение и большие деньги.
Рис. 4.3
Третий уровень – это уже серьезно. Это уровень управленца, которому руководство говорит: у нас такая-то ситуация, например падают продажи. Сформулируй, в чем проблема, предложи решение и постарайся решить эту проблему. Это человек, который способен понять и сформулировать управленческую проблему. Это человек, который владеет аналитическими методами, может анализировать либо рынок, либо внутренние данные, с другими деньгами и положением в компании.
Но есть два уровня выше. Что же там происходит? На втором уровне находятся менеджеры, способные видеть сигналы и события, которых пока не видят другие, – то, что часто называют визионерством. Как правило, такой менеджер владеет методиками стратегического анализа и способен их правильно использовать.
На вершине управленческой пирамиды человек, которого можно назвать подлинным бизнес-лидером, – и это уровень, к которому все так или иначе стремятся, если избрали карьеру управленца. Это менеджер, способный объединить все в систему: создать и организовать