Есть заблуждение, что для того, чтобы построить успешный бизнес, в команду нужно нанимать «звезд», высокооплачиваемых профессионалов. Но если у вас в бизнесе работают подлинные управленцы, они смогут построить эффективную команду из обычных людей, это одна из основных управленческих задач – и один из главных талантов управленца высшей лиги.
Глава 5
Высшая лига управленцев: кого возьмут в будущее
Бум технологических стартапов и культ их основателей популяризировал идеи об управлении, которые неприменимы в бизнесе, не похожем на стартап. Люди в черных водолазках без опыта управления компаниями со сложной структурой, разнообразными бизнес-циклами, нелинейными бизнес-процессами, люди без опыта стратегического анализа и управления выходят на большую сцену на бизнес-форумах и рассказывают, что управленец должен сам руководить и маркетингом, и продажами, и продуктовой разработкой, участвовать во всех операционных решениях – чтобы таким образом получить неискаженный опыт и как визионер усовершенствовать все это сверху.
Что не так с этим подходом, и почему, слушая советы «звездных фаундеров», вам не стать управленцем высшей лиги в найме?
Время – ограниченный и единственный невосполнимый ресурс. Когда управленец занимается операционными вопросами, он не решает стратегические задачи, компания упускает время и возможности для собственного развития. Находясь в состоянии полной включенности в операционку, он теряет возможность видеть большую картину – это негативно влияет на долгосрочную стратегию и не позволяет компании оперативно реагировать на кризисные ситуации, когда требуются немедленные сложные решения.
Вдобавок концентрация ключевых функций в руках одного человека создает дополнительные риски. Развитие бизнеса начинает сильно зависеть от личных качеств и ресурсов менеджера и ими же ограничивается. Когда один человек принимает все основные решения, это может подавлять инициативу и ответственность сотрудников. Не будучи вовлечены в принятие решений, они начинают работать менее эффективно. Выученная беспомощность – бич большинства компаний сегодня. Масштабирование бизнеса невозможно без разделения ответственности, делегирования полномочий и развития команды.
Масштабирование бизнеса невозможно без разделения ответственности, делегирования полномочий и развития команды
С популярными мифами разобрались – теперь давайте поймем, какие навыки действительно нужны современному лидеру «пятого уровня» или высшей лиги. Вам нужно уметь решать пять задач.
1. Видеть маршрут движения вперед, стратегическую перспективу компании. Это способность строить стратегию компании.
2. Строить систему управления и операционные бизнес-процессы.
3. Создавать систему мотивации персонала. Все, что предполагает система управления, касается поведения и деятельности людей. Если люди будут хотеть делать – вы добьетесь результата.
4. Строить постоянные и временные организационные элементы: команды, группы, проекты. Для эффективной работы людям нужны рамки. Постоянные организационные конструкции – это организационная схема, то, что обычно называют оргструктурой. Временные организационные конструкции – это объединения людей для решения конкретных проблем: проекты, группы, чаты. Нужно уметь эти структуры создавать, с ними работать, организовывать их деятельность и получать нужный результат.
5. Создавать культуру компании. Тут невозможно не процитировать Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак». Если у вас есть замечательная стратегия, но нет культуры, которая поддерживает эту стратегию, ничего не получится.
Если вы научитесь это делать, то станете дорогим, высокооплачиваемым и востребованным в любых, даже самых сложных ситуациях, управленцем. Книга, которую вы читаете, станет хорошим подспорьем.
Глава 6
Почему менеджерам платят незаработанные деньги
Вопрос, который не всем читателям будет приятно себе задавать, но, если вы хорошо подумаете над ним, ваша деятельность станет гораздо более осмысленной. Вопрос этот: почему большинство менеджеров получают незаработанные деньги.
Почему «незаработанные деньги»? Дело в том, что большинство менеджеров выполняют очень простую, неквалифицированную управленческую работу, получают за это большие деньги и очень гордятся своей работой. Это неправильно.
Управлять можно двумя способами. Первый способ – это непосредственное управление, «глаза в глаза»: я вызвал своего подчиненного, дал ему задание, проверил исполнение этого задания. Второй – это опосредованное управление: не напрямую, а через какие-то инструкции, положения, в конечном итоге – через привычки людей.
Когда руководитель руководит непосредственно, он выполняет две управленческие функции: администрирование и диспетчеризация. Администрирование – это вот то самое: вызвал – дал задание – проконтролировал результат. А диспетчеризация – это то же администрирование, только когда у нас задействовано несколько человек: функция управленца сводится к тому, чтобы скоординировать их между собой, он выступает в роли диспетчера. Администрирование и диспетчеризация – это простейшие управленческие функции, они не требуют высокой квалификации, а значит, они должны быть дешевыми.
Частый парадокс: чем выше должность, тем выше зарплата – и тем более сложные системы и процессы должен строить менеджер
К опосредованному управлению относится вся деятельность, которую мы обобщенно называем «создание системы», – и это сложная и дорогая управленческая работа.
А теперь задание, важное смысловое задание: составьте график всех дел, которыми вы сегодня занимались на работе, и оцените, какие из них были направлены на создание системы, а какие были связаны с непосредственным управлением. Если вы будете честны с собой, то скорее всего обнаружите страшную вещь: что фактически вы целый день выполняли простые функции администратора и диспетчера, и не выполняли сложных функций. Как же так? Вы получаете большую управленческую зарплату, а выполняете функции «рабочей лошадки». И так делают все остальные менеджеры в вашей компании.
Зарплата любого руководителя складывается из трех частей. Первая треть отражает его функциональную экспертизу, квалификацию, это некая базовая рыночная ставка профильного специалиста на рынке. Если человек выполняет функции администратора и диспетчера, то есть простые управленческие функции, то к базовой ставке специалиста прибавится еще 25–30 %. А если вы получаете больше, чем плюс 25–30 % к зарплате рядового специалиста, – это прибавка за управленческую деятельность по строительству систем.
Частый парадокс: чем выше должность, тем выше зарплата – и тем более сложные системы и процессы должен строить менеджер. Но чаще всего это только подразумевается и не отражено в должностных обязанностях, KPI и тому подобном. Поэтому эффективность использования фонда оплаты труда управленческого состава зачастую крайне низкая: получая существенно больше рядовых сотрудников, представители управленческой элиты выполняют по факту простую работу, которая не требует высокой квалификации.
Отсюда следует два вывода. Вывод для компаний: если вы уже платите людям большие деньги за управленческую работу, побудите их заниматься управленческой работой. Если они не способны строить систему (а это основная цель управленческой работы), не стоит платить им как управленцам. Вывод для каждого из вас: претендуя на управленческую должность и зарплату, вы должны быть уверены, что способны заниматься сложной управленческой деятельностью и строительством систем.
Глава 7
Доказательность, системный анализ и саморефлексия против «лучших практик» и инфобиза
ТРИ ИСТОЧНИКА ОСМЫСЛЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Чтобы научиться делать правильные вещи, нужно также «разучиться» делать неправильные. Конечно, многие наши прежние представления о том, как эффективно управлять, уже закрепились в виде привычек и стереотипов, поэтому важно использовать метод «мышления с нуля»: попытаться отбросить старые способы, впитать новые знания и подходить к управленческим задачам уже с новых позиций.
Мы немного говорили об этом выше, но давайте еще раз вернемся к этой мысли: управленческое мышление большинства людей сформировано тремя источниками. Первый – это ваш опыт, он очень ограничен и избирателен. Второй – это опыт других людей, то, что называется «лучшие практики». Мы уже обсуждали, насколько они могут быть опасны, потому что чаще всего люди копируют форму, не совсем понимая содержание деятельности. И третий – это различные мифы, закрепленные в бизнес-литературе, распространяемые на всевозможных тренингах, одним словом, «инфобизнес». Люди верят тому, что издается в красивой обложке или вещается с большой сцены в больших залах, – даже если это не имеет ничего общего с реальностью.
Если мы не хотим, чтобы наше управленческое мышление было