Глава 10
Культ личности лидера и превращение бизнеса в мавзолей
Ошибки № 3, 4, 5 – ловушка успеха, ловушка положения, ловушка приписывания
В этой главе поговорим об ошибочных ментальных моделях, которые живут в головах у управленцев и могут быть приятны их носителям, – о культе лидерства и о том, почему сильный лидер может привести компанию к деградации.
В общественном дискурсе и в бизнес-литературе популярен миф о сильном бизнес-лидере, который ведет компанию к успеху. О таких руководителях снимают фильмы и пишут книги, зовут в ток-шоу и спрашивают, что будет с экономикой. Появляется идея, что только с таким лидером компания может развиваться (миф).
В следующих главах мы еще поговорим подробнее о разных стилях руководства: авторитарном, демократическом и попустительском. Каждый из них подходит для решения разных задач на разных этапах бизнеса. Но сильные лидеры часто начинают с авторитарного стиля, и это приводит такие компании и руководителей в типичные ловушки.
Первая ловушка – ловушка успеха. Что это значит? Лидер и команда добиваются хороших результатов, и у них создается впечатление, что все делают правильно. Они считают, что успешный опыт нужно повторять, а любые негативные сигналы игнорируются. Это приводит к тому, что ошибки не исправляются, система не меняется и не развивается, а решения, которые раньше были успешными, начинают приносить вред.
Иногда отсутствие яркого лидера может быть лучше, чем его присутствие
Вторая ловушка, связанная с первой, – ловушка положения. Чем выше руководитель по карьерной лестнице, тем больше положительной обратной связи он получает, и тем меньше связи с реальностью у него остается. Это создает иллюзию, что все идет хорошо. Руководитель получает меньше критики и часто не знает о реальных проблемах. Парадокс в том, что успешные руководители последними получают негативную информацию, потому что сотрудники боятся ее донести. Иногда это приводит к абсурдной ситуации, когда руководитель платит людям, по сути, за то, что ему лгут.
Третья ловушка – ошибка приписывания. Чем успешнее компания, тем больше руководитель склонен приписывать успехи себе, а недостатки – своему персоналу или внешним факторам. Случается проблема, руководителя спрашивают, есть ли проблемы в компании. Да, есть, но эти проблемы связаны с экономикой, работой коллектива, предшественниками, другими силами, влияющими на бизнес, но не с ним самим. И ничего не меняется.
Вот маленький пример из моей практики. Я часто провожу корпоративные тренинги и консультации. Когда обсуждаем обучение или консалтинг, почти всегда руководители говорят: «Научите моих людей вот этому и этому». Очень редко они просят: «Научите меня, давайте начнем с меня». Проблема всегда кажется в подчиненных, а не в самом лидере, и это затрудняет системные изменения.
Что нужно запомнить управленцам? Иногда отсутствие яркого лидера может быть лучше, чем его присутствие. Современные управленческие модели все чаще говорят о командном лидерстве. Это когда ответственность распределена среди членов команды. В таком подходе у каждого есть возможность проявить себя в решении задач. Командное лидерство может быть более эффективным, потому что оно избегает ловушек, о которых мы говорили.
Каждому руководителю важно постоянно оценивать, насколько эффективен его стиль управления и не попал ли он в одну из этих ловушек.
Глава 11
Не кадры решают все, а их организация
Ошибка № 6 – Кадры решают все. Ошибка № 7 – Фундаментальная ошибка атрибуции
Еще одна распространенная установка, которая приводит к управленческим ошибкам и общей низкой эффективности: «кадры решают все». То есть личные характеристики и квалификация нанятых людей определяют успех бизнеса больше, чем усилия менеджмента.
Эта неверная установка основана, в свою очередь, на трех других:
1. Способности человека врожденные и мало меняются. Соответственно, наша задача – выявить таланты, найти их, развить и использовать (способности во многом зависят от среды, а не только от врожденных задатков, и их можно развивать).
2. Существуют надежные методы определения способностей, с помощью которых мы можем правильно расставить людей, получая нужный результат (современная наука не располагает такими надежными методами).
3. Эффективность деятельности компании жестко обусловлена эффективностью деятельности отдельных сотрудников, поэтому важен отбор талантов и их использование.
Управленческая задача в том, чтобы создать условия и обстоятельства, которые будут побуждать людей к подходящему поведению
Но главная ошибка заключается в том, что человеческое поведение ситуативно, и один и тот же человек в разных обстоятельствах может вести себя по-разному. Когда мы держимся за миф о способных, подходящих кадрах, нашей главной задачей становится поиск и отбор людей, а после найма работа управленца как будто заканчивается. В реальности все наоборот: управленческая задача не в том, чтобы искать подходящих людей, а в том, чтобы создать условия и обстоятельства, которые будут побуждать людей к подходящему поведению, позволят им раскрывать и развивать свои способности.
Думать и действовать так мешает известный психологический феномен – фундаментальная ошибка атрибуции. Мы склонны объяснять поведение других людей их психологическими особенностями, а собственное поведение – особенностями среды и ситуации. Известные эксперименты социальных психологов Стэнли Милгрэма и Филипа Зимбардо показали, как легко люди принимают «правила игры», даже если эти правила требуют от них невозможного, – другими словами, как структура формирует поведение. Другой источник вдохновения для того, чтобы развеять миф о том, что кадры решают все, – работы педагога Антона Макаренко о том, как он выстраивал эффективные модели.
Итак, не кадры решают все, а правильная система работы с кадрами решает все – из этого исходят грамотные управленцы.
Глава 12
Контролировать нельзя развивать
Репрессивная функция контроля
Многие руководители обожают контроль, стремятся его наладить и построить систему, которая будет его поддерживать. И очень часто это избыточный контроль, который не помогает, а мешает руководителю. Давайте разберемся, почему менеджеры ошибочно считают своей обязанностью подавлять людей с помощью контроля.
Избыточный контроль часто связан с авторитарным стилем руководства, распространенным во многих компаниях. В такой системе руководитель принимает решения сам, а остальным отводится роль исполнителей, которых нужно постоянно проверять и наказывать за ошибки.
Чем это плохо? В бизнесе важна эффективность, и для этого нужны зрелые бизнес-процессы. Зрелые процессы работают автономно, то есть без постоянного вмешательства. В автономном режиме мы можем гарантировать результаты, снизить затраты и повысить скорость выполнения задач.
При тотальном контроле не может быть зрелого процесса. Самостоятельность исполнителей, необходимая для зрелых процессов, нарушается. Зачем человеку формировать самоконтроль, если его и так проверяют? Но внешний контроль всего требует больших затрат времени и сил, и, соответственно, эффективность бизнеса неуклонно снижается.
Избыточный и тотальный контроль приводит к выученной беспомощности сотрудников, которые без внешнего вмешательства уже не могут работать эффективно
С каждой итерацией формирования процесса количество контроля должно уменьшаться. На начальных этапах большой контроль оправдан, но по мере становления процесса он должен ослабевать. Избыточный и тотальный контроль приводит к выученной беспомощности сотрудников, которые без внешнего вмешательства уже не могут работать эффективно.
В главах, посвященных мотивации, мы подробнее поговорим о том, как с помощью контроля правильно учить людей. Контроль должен выполнять не репрессивную, а формирующую функцию – правильно помогать людям самостоятельно организовывать свою деятельность.
Глава 13
Тем, что измеряется, можно управлять
Я настолько часто встречаю фразу «Тем, что измеряется, можно управлять» на слайдах бизнес-презентаций и в бизнес-литературе, что решил найти первоисточник – и обнаружил, что в оригинале она звучит иначе: «Тем, что измеряется, можно управлять – даже когда измерять и управлять бессмысленно, и даже если это идет вразрез с целью организации». И надо сказать, что в полном виде она звучит гораздо осмысленнее – то есть сразу понятно, как делать не надо.
Когда мы получаем измеримый показатель и говорим, что можно управлять тем, что измеряется, мы рискуем сосредоточиться только на этом показателе, игнорируя другие важные аспекты. Это как старый анекдот о том, как потерянный