Великий Эйнштейн сказал: «Не все, что может быть посчитано, имеет значение. И не все, что имеет значение, может быть подсчитано». В бизнесе можно посчитать что угодно, но то, что подсчитано, не всегда отражает реальное состояние дел. В эру big data, или «больших данных», часто выводы делаются на основе легко измеримых цифровых показателей, а не на основе данных, которые действительно важны.
Пример из моей практики. На одном предприятии по производству транспортерных лент рабочим платили за количество произведенной продукции, и тогда, чтобы заработать больше, они договорились с механиком ускорить вращение валов. Ленты стали производиться быстрее, но процесс вулканизации не успевал завершаться, и это сказалось на качестве продукции. Работники подменяли образцы для лаборатории, чтобы получить сертификат качества и продолжать выпускать больше продукции. В результате предприятие потеряло репутацию и закрылось.
Когда мы фокусируемся на одном показателе и игнорируем остальные, это может привести к негативным последствиям
Когда мы фокусируемся на одном показателе и игнорируем остальные, это может привести к негативным последствиям. В этом примере качество ленты игнорировалось ради увеличения объемов производства.
Управление становится сложнее, когда мы пытаемся учесть множество показателей. Я помню случай, когда в одной компании было введено 18 показателей KPI. Ни один менеджер не смог бы воспроизвести их все по памяти, а уж тем более использовать в своей практике. Большое количество показателей может привести к избыточности информации, которая усложняет управление и анализ.
Важно помнить, что количественные показатели не всегда являются основными для качественного управления. Такие важные аспекты, как вовлеченность и мотивация сотрудников, могут быть упущены, если сосредоточиться только на цифрах. Показатели могут стать фетишем, скрывающим полную картину и системный подход к деятельности компании.
Глава 14
Три основных понятия осмысленного менеджмента
В этой главе мы поговорим о трех главных понятиях осмысленного управления. В предыдущем уроке мы говорили с вами о том, что главная задача любого управленца – это совершенствование системы для получения результата.
Что это за понятия? Во-первых, управленческая проблема. Это разрыв между текущим состоянием системы и тем, какую систему мы хотим получить. Если мы не понимаем этот разрыв, считая, что в нашей системе все отлично, мы не сможем ее совершенствовать. Система начинает совершенствоваться только тогда, когда мы понимаем, в чем состоит этот разрыв. Разрыв – то, что нас не устраивает в системе и что мы хотим усовершенствовать. Это и есть управленческая проблема.
Я всегда повторяю: хороший управленец начинается с умения увидеть, сформулировать и донести до других людей управленческую проблему, решению которой будет посвящена его работа. Если человек не может корректно сформулировать управленческую проблему, он работает вслепую, совершая хаотические действия, что приводит к росту издержек и отсутствию результата. Поэтому, если у вас нет понимания проблемы, говорить о вас как об управленце смешно. Например, лозунг «сделаем лучше» – это не управление, а пожелание. Чтобы понять, что сделаем лучше, нужно правильно сформулировать управленческую проблему.
Я слышал, что в компаниях запрещено использовать слово «проблема» – нужно говорить о «задачах» или «возможностях». Это ерунда. Проблема – рабочее слово, обозначающее вызов, который нужно преодолеть. Если у вас есть проблемы, вы в хорошей компании, среди живых. Если у вас «нет проблем» – вы просто не сознаете свои проблемы. И это рискованно, потому что проблемы есть у всех. Формулирование проблемы – одна из главных задач осмысленного менеджера.
Хороший управленец начинается с умения увидеть, сформулировать и донести до других людей управленческую проблему, решению которой будет посвящена его работа
Если менеджер не видит и не может сформулировать проблему, он работает неквалифицированно. Ошибка не только в том, чтобы считать, что проблем нет, но и диагностировать не ту проблему. Например, описывать симптомы вместо болезни. Например, низкая прибыльность компании – это не проблема, а результат работы. Проблема – это ответ на вопрос «почему так происходит?».
Второе понятие – управленческая цель. Управленческая цель – это цель, связанная со строительством системы. Различие между управленческой и операционной целями в том, что операционная цель описывает результат, а управленческая – состояние системы, необходимое для достижения результата. Управленческая цель может касаться построения системы, ее элементов или обеспечения взаимосвязи между элементами системы.
Большая проблема многих менеджеров в конфликте между операционными и управленческими целями. Операционные цели имеют дедлайн и находятся под контролем, а управленческие – абстрактны, и менеджеры часто ими не занимаются. В результате система не развивается и деградирует.
Третье понятие – управленческий проект. Управленческий проект – это система действий, направленных на достижение управленческих целей. Управленческий проект описывает, какими шагами действовать для совершенствования процесса и достижения управленческих целей. Для этого часто создается управленческая команда, работающая целенаправленно и последовательно по совершенствованию системы или ее части.
Эти три понятия понадобятся нам для дальнейшего обсуждения работы в парадигме осмысленного менеджмента. Еще раз проговорим их: управленческая проблема – формулировка разрыва, управленческая цель – описание желаемого состояния системы, управленческий проект – действия по достижению этого состояния. Как это сделать, мы обсудим в следующих уроках.
Глава 15
Власть и влияние на подчиненных. Завоевание власти
Эта глава посвящена базовому вопросу управления, вопросу, который лежит в основе всей деятельности менеджера, как фундамент под зданием – без него здание не будет стоять. Это вопрос о власти, вашей способности влиять на поведение подчиненных.
Сейчас много говорят о разнообразных горизонтальных структурах управления, «бирюзовых» компаниях и т. д. – независимо от того, как это называется, в любой совместной деятельности есть кто-то, кто ведет, и кто-то, кто следует. Например, в самолете два пилота, и если оба пилота будут считать себя капитанами или оба будут считать себя вторыми пилотами – все закончится плохо. Роли могут быть подвижными, в зависимости от задач, проектов и так далее, но в конкретных обстоятельствах, в конкретной ситуации – всегда кто-то ведет, а кто-то идет следом.
Как руководитель вы чаще всего будете оказываться в роли ведущего, и, для того чтобы стать хорошим руководителем, вам необходимо освоить три управленческих проблемы:
1. Приобретение власти.
2. Распределение власти.
3. Распоряжение властью.
Роли могут быть подвижными, в зависимости от задач, проектов и так далее, но в конкретных обстоятельствах и ситуации – всегда кто-то ведет, а кто-то идет следом
В этой главе мы сосредоточимся на приобретении власти, а точнее на завоевании власти, потому что власть – это ресурс, и она не дается просто так.
Что значит завоевание власти? Начнем с того, что каждый человек изначально распоряжается собой и может передать это право вам, если захочет. Ваша задача как руководителя – получить это право, и это должно происходить добровольно.
Почему кто-то захочет вам подчиняться? Вот пять основных причин:
1. Правовая власть. Эта власть основана на праве, например на инструкциях и должностных инструкциях. Но наличие правовых актов не гарантирует приобретение власти, они лишь возможность ее получить.
2. Поощрительная власть. Люди подчиняются, потому что хотят получить от вас вознаграждение. Эта власть сохраняется до тех пор, пока люди верят, что вы можете дать им что-то ценное.
3. Власть, основанная на наказании. Люди слушаются из страха перед наказанием. Но страх может парализовать способность человека справляться с более сложными задачами.
4. Экспертная власть. Это власть, основанная на знаниях. Люди слушаются, потому что вы обладаете знаниями, которых у них нет. Но как только они освоят необходимые знания, ваша экспертная власть может потерять актуальность.
5. Харизматическая (или референтная) власть. Это власть, основанная на доверии и вере. Люди подчиняются вам, потому что верят в вас и доверяют вам. Это может быть связано с тем, что вы даете людям то, чего им не хватает, например уверенность и спокойствие в трудные времена.
Теперь о проблемах завоевания власти. Есть две основные проблемы.
Часто люди пытаются завоевать власть, опираясь только на один из пяти ресурсов,