⍔ Перечислите все, что вы чувствуете. Раздражение? Страх? Нехватку кофеина?
⍔ Отрегулируйте или нейтрализуйте все нерелевантные эмоции.
⍔ Свяжите оставшиеся релевантные эмоции с конкретными вариантами выбора. Обратите внимание, связано ли какое-то чувство с одним определенным вариантом. Испытываете ли вы наибольшую радость, когда думаете о варианте А? Испытываете ли вы страх того, что пожалеете о выборе варианта Б?
⍔ Спрашивайте «что», а не «почему». Сравните два вопроса: «Почему вы боитесь?» и «Чего вы боитесь?». Отвечая на первый вопрос, можно легко погрузиться в жалость к себе («Потому что я никогда не пробую ничего нового»). Второй вопрос заставляет вас обратиться к конкретным чувствам по поводу конкретного варианта решения. «Вопросы, начинающиеся с “почему”, заставляют нас думать о своих ограничениях; тогда как вопросы, начинающиеся на “что”, помогают увидеть скрытый потенциал. Вопрос “почему” вызывает негативные эмоции; вопрос “что” вызывает интерес», – пишет психолог Таша Эйрих.
⍔ Поймите, как именно вы склонны принимать решения. Какое из описаний подходит вам больше всего?
1. Вам необходимо иметь как можно больше информации обо всех возможных исходах еще до принятия решения. Даже если вы найдете вариант, соответствующий вашим требованиям, вам кажется, что на всякий случай нужно поискать еще какие-то альтернативы. Вы хотите выбрать самое лучшее из возможного.
2. У вас есть общее представление о том, чего вы хотите, и как только вы находите что-то подходящее, вы выбираете этот вариант и двигаетесь дальше. «Достаточно хорошо», – думаете вы.
Если вы выбрали 1, вы «максимизатор». Если вы выбрали 2, вы «умеренный». Умеренные, как правило, испытывают больше удовольствия от своих решений, даже если максимизаторы объективно выбирают что-то лучше, чем они. Например, максимизаторы, как правило, находят более высокооплачиваемую работу, но при этом получают меньше удовольствия от этого выбора, потому что отягощены сложными, неубедительными догадками.
Максимизаторы, вот несколько стратегий, которые помогут вам разорвать замкнутый круг:
• Соорудите из всех имеющихся вариантов турнирную таблицу:
♦ разделите все ваши варианты на несколько равных групп (например, если у вас есть шесть альтернатив, сделайте три группы по два варианта);
♦ выберите лучший вариант в каждой группе;
♦ победителей сравните между собой;
♦ выберите из них наилучший вариант.
• Ограничьте произвольно количество рассматриваемых вами вариантов. Скажем, вы решаете, куда пойти на обед.
Скажите себе, что из тридцати возможных мест будете серьезно рассматривать только три. «“Достаточно хорошо” – почти всегда достаточно хорошо», – говорит Барри Шварц, автор книги «Парадокс выбора».
Не торопитесь с окончательным решением. Скакать некоторое время туда-обратно между двумя вариантами не так уж и плохо. При столкновении с выбором беспокойство или нерешительность, возможно, просто помогают мозгу замедлиться, чтобы получить достаточно времени для более точной оценки всех «за» и «против».
⍔ Привлеките к процессу выбора других людей. Вместе с наставником, коллегой или другом пройдитесь по всем возможным вариантам. Вербализация мыслительного процесса заставляет вас синтезировать собранную предварительно информацию. Также взгляд со стороны может помочь выявить предубеждения, влияющие на процесс принятия решения.
⍔ Примите решение. Действуя по этой схеме, вы исключите достаточное количество вариантов и сможете быть уверенными в том, что приняли лучшее решение из всех возможных. И, к счастью, исследования показывают: мозг усердно старается помочь нам остаться довольными выбором, даже когда реальность сильно отличается от ожиданий.
Резюме
1. Признайте, что слушать свои чувства – это не то же самое, что действовать согласно их подсказкам.
2. Поддерживайте релевантные эмоции (связанные с предстоящим решением), отбрасывайте нерелевантные (не связанные с предстоящим решением).
3. Не полагайтесь на эмоции при принятии решения о приеме на работу новых сотрудников. Используйте структурированные интервью, чтобы избавиться от предвзятости.
4. Очень важно достичь внутреннего консенсуса, пускаясь в любые переговоры.
Глава 5
Команды
Психологическая безопасность: почему «как» важнее, чем «кто»
«Моя идея классная или тупая? – думала про себя наша подруга Лила, а ее ладони вспотели в самом разгаре встречи команды проекта. – Если я что-нибудь скажу, не подумают ли обо мне, что я ноль без палочки?»
В составе этой команды Лила была всего две недели. Она недостаточно хорошо знала новых товарищей, оба они казались ей необычайно способными ребятами. Карл частенько обсуждал ее работу, а Анна, отвечая на вопросы, преувеличенно закатывала глаза. Лила волновалась, не считают ли ее оба коллеги совершенно некомпетентной.
Наконец, после пяти (или даже десяти?) минут внутренних дебатов Лила решилась высказаться. Когда она закончила свою мысль, Анна подняла бровь. Лила замолчала, ее переполняла ненависть к себе. Ну же, сейчас она опять закатит глаза. Но в этот момент Анна медленно кивнула. «Это действительно круто», – размышляла она вслух. Подключился и Карл: «Да, неплохо!» Волна облегчения разлилась по телу Лилы (как гора с плеч!), и она осторожно улыбнулась. Ее идея была неплохой.
«Почему я так сильно сомневалась в себе?» – пожаловалась нам Лила, уставившись на свой наполовину полный бокал пива, когда мы встретились с ней в Сан-Франциско.
Эта история – отличная иллюстрация четвертого правила: психологическая безопасность – прежде всего. В этой главе мы продемонстрируем, как создать команду, все члены которой, генерируя идеи, рискуя и задавая вопросы, чувствуют себя в безопасности.
Мы рассмотрим, как успешные команды справляются с различными типами конфликтов, и, наконец, расскажем, как справиться с тремя самыми непривлекательными типажами на работе: придурками, несогласными и бездельниками.
Психологическая безопасность
Что делает хорошую команду по-настоящему хорошей? Прежде чем ответить, рассмотрим простой эксперимент, проведенный Алистером Шепардом. Перед началом соревнования учащихся различных бизнес-школ Алистер задал участникам ряд вопросов. Например, «Вам нравятся фильмы ужасов?» или «Не раздражают ли орфографические ошибки?». Основываясь исключительно на ответах, Алистер точно предсказал рейтинг всех восьми команд – без какой-либо информации об интеллекте, опыте или лидерских качествах их членов. Как он это сделал? Предсказание Алистера было основано на том, что каждый член команды чувствовал.
Google открыл этот же