УПРАВЛЕНИЕ ЧУЖИМИ ЭМОЦИЯМИ
Успех роста отдельного сотрудника в лидера требует серьезных перемен в привычном образе мыслей. Помимо управления своими эмоциями вам нужно начать помогать другим справляться с их эмоциями и эффективно их выражать.
Если вы рядовой сотрудник и кто-то подходит к вам в слезах, вы можете побыть какое-то время жилеткой, а после вернуться к работе. Но если вы лидер, стоит подумать о том, как лучше поступить в ситуации с конкретным человеком. Эмпатия важна, но не нужно забывать об объективной оценке ситуации.
Не говорите людям, что им чувствовать. Постарайтесь избегать таких фраз, как «не злись», «ничего личного» или «все будет хорошо» (и никогда, ни при каких обстоятельствах не используйте местоимение «мы» в контексте типа «нам кажется, тебе стоило прийти раньше…»). Если сотрудник готов расплакаться, попытайтесь понять, что вызывает эти чувства. Можно спросить: «Как я могу тебе помочь прямо сейчас?» «Вы знаете, как участливо реагировать на эмоции, – напоминает автор книги “Радикальная прямота” Ким Скотт. – Вы все время это делаете в личной жизни. Но почему-то на работе мы готовы забыть об этих простых истинах». Не заставляйте сотрудников чувствовать вину за то, что им плохо.
Не ходите вокруг да около. Быть сопереживающим руководителем не значит быть тряпкой. Отстаивайте свои решения, обсуждайте и устанавливайте ожидания со своими подчиненными, как только стало ясно, что есть какая-то проблема. Можно просто сказать: «Я недоволен твоей работой. Что случилось?» Если вы позволяете сотрудникам работать спустя рукава месяцы или даже годы, не говоря им ни слова, как руководитель вы потерпели крах.
Слушайте. Звучит просто, но не будет лишним напомнить. Вопрос, на который чаще всего приходится отвечать профессору Уортонской школы Адаму Г ранту, – как сделать, чтобы ваши предложения слушали, если вы не ответственны за ситуацию. «Такие вопросы задают не лидеры, – отмечает Г рант. – Это принципиальные вопросы последователей». Слушание помогает лидерам понять источник проблемы или ярких эмоций. Профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Джордж сказал: «От девяноста до девяноста пяти процентов того, чему мы учим в HBS, относится к интеллектуальной сфере [в противовес эмоциональной]. Наш преподавательский состав не в состоянии попросить студентов оценить эмоциональную мотивацию в исследовании ситуационных задач, задать вопросы: “Почему этот человек сделал так? Почему это произошло?” В сущности, кажется, мы неправильно обращаемся со студентами в течение двух лет [которые они проводят в школе бизнеса]».
Используйте индивидуальный подход. Опрос восьмидесяти тысяч людей стал самым большим откровением для исследователя Маркуса Букингема: «Обычные руководители играют в шашки, тогда как выдающиеся руководители играют в шахматы». В шашках все фигуры одинаковые. Но победа в шахматах требует понимания сильных и слабых сторон каждой фигуры. Не все подчиненные будут радоваться одним и тем же заданиям или реагировать на ситуацию одним и тем же образом, поэтому важно обращаться с каждым из них по-своему.
Так где же грань между тем, чтобы делиться своими переживаниями и вызывать доверие, и тем, чтобы делиться лишней информацией и в итоге доверие рушить? Наше седьмое правило: будьте выборочно уязвимы. Эта глава – руководство к тому, как открывать свои чувства, не забывая при этом об эмоциональной устойчивости и психологической безопасности себя и своих коллег. Наша цель – положить конец мучительным раздумьям о том, что говорить и когда.
Если вы собираетесь перескочить эту главу, потому что считаете, что не имеете к лидерам никакого отношения, не торопитесь с выводами. Лидерство это навык, а не роль. Влияете ли вы так или иначе на окружающих людей? Рассчитывают ли они на вашу помощь в принятии решений? Джули Чжо, вице-президент по дизайну в Facebook, пишет, что «каждый может проявить лидерские качества, вне зависимости от конкретной роли. Представьте продавца магазина, который уверенно ведет покупателей в безопасное место, когда зловещая воронка торнадо врывается в торговый центр». Или представьте «сотрудника, который обрабатывает серьезные претензии покупателей и затем руководит принятием решений параллельно в нескольких командах». Неважно, как официально называется ваша должность, с вероятностью почти 100 % вы в какой-то степени лидер.
Укажите дальнейший план действий
Лучшие лидеры могут показать свою уязвимость, анализируя ситуацию, но потом они обязательно укажут четкие дальнейшие действия. Джерри Колонна – бывший венчурный инвестор, который стал любимым коучем предпринимателей (его называют «Заклинателем гендиректоров») благодаря коучинговой компании Reboot, которую он основал. Джерри привел такой пример: «Представим, что вы гендиректор стартапа и у вас вот-вот закончатся деньги, но вы собираетесь запустить следующий этап. Вероятно, вы напуганы. Теперь представьте, как вы приходите на встречу со своими двенадцатью сотрудниками и говорите: “Я в ужасе”. Это проигрышная стратегия. Гораздо продуктивнее будет сказать: “Мне страшно, но я все равно верю в вас, в наш продукт, в нашу миссию”. Оба этих подхода подразумевают искренность», – поделился с нами Джерри. Но фраза «Я верю в наш продукт» – один из способов обозначить дальнейшие действия. Это обещание идти к цели, несмотря на эмоции. «Долг лидера – не просто быть собой. Нужно уметь управлять своей собственной тревогой и успокаивать ее так, чтобы она не передавалась другим».
Синтия Данаэр не понаслышке знает об опасностях, которые подстерегают, когда ставишь эмоции выше долга. Когда ее повысили до директора Hewlett-Packards Medical Products Group, она сказала своим пятидесяти трем сотрудникам: «Я хочу занимать эту должность, но мне страшно и нужна ваша помощь». Тогда, в 1999 году, казалось логичным обнажить свои настоящие чувства; сейчас мысли об этом вызывают у нее досаду. Синтия призналась журналу The Wall Street Journal, что лучше бы она тогда обрисовала свои цели по дальнейшему развитию бизнеса. «Все говорят, что хотят видеть лидера уязвимым, таким же, как они сами, но глубоко внутри все хотят верить, что вы способны продвигать дела и решать проблемы, которые другие не в состоянии решить» (и, конечно, гендер тоже мог повлиять на отрицательную реакцию, с которой она столкнулась, мы еще обсудим это в следующем разделе).
«Важная часть лидерства заключается в понимании того, как много можно взвалить на людей вокруг вас, – считает Ласло. – Нельзя навьючить на сотрудников больше, чем они могут унести, или ждать, что они всегда будут служить вам опорой». Как выразился один наш