✓ Следите за молчунами. На каждом собрании Пэт Вздоре спрашивает участников, кого они хотели бы услышать и как их можно вовлечь в обсуждение. «Это знак заботы о ком-то, даже если в данный момент они не рядом».
✓ Задавайте вопросы вместо попыток сразу решить проблему. Невозможно понять точку зрения другого человека, пока вы его не выслушаете и не продемонстрируете участие. «Вы не придаете большого значения своему мнению, чтобы можно было быстро передумать, переметнуться на другую сторону, – отмечает Меллоди Хобсон, президент Ariel Investments. – Но если вы задаете вопросы… этот эффект смягчается». Ваш инстинкт говорит быстро все залатать, как будто эта проблема кроется в минутном эмоциональном конфликте. Но реальность такова, что часто это сложные проблемы всей организации, а не межличностные.
✓ Используйте свои возможности. Хобсон призывает людей использовать свой авторитет. Если вы руководитель, заводите разговоры на важные темы и поощряйте вопросы. Если вы являетесь членом команды, протяните руку помощи тем, кто отличается от вас.
Узнать больше о гендере и лидерстве: мы рекомендуем к ознакомлению речь Меллоди Хобсон на TED talk «Цвет кожи: давайте будем храбрыми, а не дальтониками» (Be Color Brave, Not Color Blind); исследования и работы профессоров Адии Харви Вингфилд и Киры Хадсон Бэнкс; «Руководство к сопричастности» (The Belonging Guide) профессора Грега Уолтона; экспертные доклады об исследованиях консалтинговой фирмы по культурному разнообразию и включенности Paradigm и ресурсы на сайтах CODE2040, Kapor Center и Catalyst.
Резюме
1. Будьте добрее; эмоции заразительны, и это значит, что ваши действия могут положительно влиять на эмоциональную культуру целой компании.
2. Создайте культуру сопричастности с помощью микродействий: здоровайтесь с людьми, приглашайте их присоединиться к разговору, помогайте новым сотрудникам познакомиться с другими членами коллектива.
3. Рассказывайте о том, кто вы, а не о том, чем вы занимаетесь, и поощряйте остальных делать так же.
4. Учитывайте то эмоциональное бремя, которое могут нести ваши коллеги.
Глава 8
Лидерство
Выборочная уязвимость: почему важно делиться происходящим с другими
Ласло Бок сидел на диване в просторном конференц-зале и слушал, как последняя из его сотрудниц докладывает собравшимся о проделанной работе. Потом была очередь Ласло. «На прошлой неделе неожиданно умер мой брат».
Ласло Бок, десять лет возглавлявший отдел по персоналу Google, основал и возглавил компанию Ниши, которая занимается машинным обучением и стремится к улучшению производственных процессов. Одним августовским утром в 2017 году ему позвонили, чтобы сообщить о произошедшем с братом. Сославшись на срочные обстоятельства, Ласло тут же все бросил и улетел во Флориду, чтобы быть с семьей.
Когда он вернулся в Калифорнию спустя неделю, он решил рассказать своим сотрудникам о смерти брата. «Мне нужно было объяснить, почему в течение следующих нескольких месяцев я могу быть не до конца включенным в работу, – рассказал Ласло. – Я знал, что если не объясню, что случилось, то буду чувствовать вину: все будут думать, что я просто не сосредоточен на деле. Эти люди ушли с прекрасных должностей, чтобы работать со мной, и будучи с ними в одной команде уже три месяца, я не мог избавиться от ощущения, что разрываю с ними негласный договор».
Когда Ласло все рассказал, сотрудники поддержали его. Хотя все отреагировали по-разному (кто-то никогда больше не поднимал эту тему, а кто-то иногда спрашивал, как он и как его родные), каждый выразил свое участие, и Ласло чувствовал поддержку.
«Благодаря этому мне было проще вернуться к работе. Я вздохнул свободнее, когда вернулся в офис, усердно работал, иногда подавлял свои чувства и знал, что все вокруг понимают, почему я это делаю, и чувствовал, что это нормально». Его уязвимость помогла создать среду, где сотрудники могли делиться своими переживаниями и поддерживать друг друга. Несколько месяцев спустя Ласло заметил, как одна сотрудница не хотела в чем-то признаваться другой. «Я не хочу обременять тебя этим», – говорила она. На что ее коллега ответила: «Это не бремя, когда ты делишь его с кем-то».
Выборочная уязвимость
Ласло стал не первым влиятельным человеком, который использовал свое положение для дестигматизации уязвимости. Не стал он и первым руководителем, кто осознал важность того, что иногда можно немного ослабить хватку. Генеральный директор Apple Тим Кук любит иногда пообедать со случайным сотрудником компании. Нашумевшая речь Саймона Синека на TED «Почему с хорошим лидером сотрудники чувствуют себя в безопасности» (Why Good Leaders Make You Feel Safe) дала понять, что система контроля и управления, которая использует доминирование для получения результатов, изживает себя. А вот у коммуникативного лидерства есть как эмоциональные, так и финансовые преимущества. Исследования показывают, что наш мозг положительно реагирует на чутких и сопереживающих руководителей; когда мы чувствуем тесную эмоциональную связь с лидером, мы стараемся больше, работаем лучше и становимся добрее по отношению к коллегам.
Уязвимость имеет значение, потому что мы легко замечаем притворство, особенно у лидеров. Сотрудники предрасположены сразу ставить под сомнение искренность боссов, стоит тем проявить эмоции, но если они вовсе не выражают никаких эмоций, особенно после ряда сокращений или когда дела у компании идут неважно, доверие между лидерами и подчиненными полностью пропадает. У нас есть совершенно необъяснимая способность улавливать настроение других людей. Исследование Джеймса Гросса из Стэнфорда показывает, что если кто-то расстроен, но при этом скрывает свои чувства, у нас повышается давление, когда мы находимся рядом с этим человеком, даже если не осознаем, что злимся.
Отличительная проблема, с которой сталкиваются лидеры, заключается в том, что им сложнее, чем любому из нас, решить, когда можно открыть свои чувства. Слишком большая открытость или слишком много информации на работе могут привести к потере уважения