Недостаток возможностей стать лидером часто заставляет женщин чувствовать, что они должны соперничать друг с другом, из-за чего молодых и амбициозных сотрудниц часто воспринимают как угрозу. Исследования показывают, что женщины, которые оптимистично настроены в отношении своего карьерного пути, с меньшей долей вероятности будут пытаться разнести в пух и прах остальных. «Нам нужно менять общество так, чтобы женщины понимали, что преуспевать в самых разных ролях для женщин нормально», – считает психолог Лори Рудман.
Этническая принадлежность
Согласно исследованиям, нам проще видеть на руководящих должностях белых людей, что рождает предрассудки в продвижении по службе. Взять, например, феномен «бамбукового потолка». Этот термин был создан ответственным инструктором Джейн Хян: в то время как американцы азиатского происхождения с большей вероятностью получают высшее образование, чем среднестатистический человек, и в элитных школах бизнеса каждый пятый – американец азиатского происхождения, примечательно, что их не найти в рейтинге Fortune 500 гендиректоров крупнейших компаний. Представители этнических меньшинств часто чувствуют, как от них ждут, что они будут действовать, выглядеть и говорить в соответствии с приоритетной моделью белого мужчины-лидера, если они хотят, чтобы их воспринимали всерьез. «Для многих чернокожих специалистов вызывает большие эмоциональные трудности долгое пребывание на руководящей должности», – отмечает социолог Адиа Харви Вингфилд. Особенно если вы первый в истории компании представитель меньшинств на руководящей должности, скорее всего, вы будете ограничивать степень своей открытости с белыми коллегами, чтобы не рисковать репутацией.
В наименее выгодном положении оказываются женщины – представительницы этнических меньшинств: тогда на сцену выходят предрассудки. Чернокожим женщинам чрезмерно ставят в вину ошибки, которые они допускают на руководящих должностях. А латиноамериканских лидеров часто обвиняют в излишней эмоциональности: «[Нам] постоянно говорят: “Успокойся. Нужно быть хладнокровнее. Не повышай голос, не размахивай руками”», – рассказывает гендиректор латиноамериканского происхождения.
Наставники помогают лидерам – представителям этнических меньшинств поддерживать позитивное самоощущение и дают честную обратную связь. Разговор с тем, кто прошел через похожие трудности и может предложить эмоциональную поддержку, может помочь снять сомнения в том, что вы способны добиться успеха. Безусловно, найти наставника, который разделяет ваш опыт, нелегко, когда на лидерских позициях не так много таких, как вы. Цветным женщинам в крупных корпорациях сложнее всего найти наставника, что приводит нас к следующему выводу.
Если вы занимаете руководящую должность, придавайте первоочередное значение культурному разнообразию. С 2005 по 2011 год восемь чернокожих, двенадцать латиноамериканцев и тринадцать человек азиатского происхождения стали гендиректорами компаний, входящих в Fortune 500. Но в последние годы эти числа упали, и опять на место гендиректоров – представителей меньшинств, которые ушли на пенсию или были вынуждены покинуть должность, встали белые мужчины. Есть теория, что усилия, приложенные к достижению культурного разнообразия, стихли; когда оказалось, что уже есть какие-то сдвиги, на компании стали оказывать меньше давления, чтобы одинаково продвигать представителей разных социальных и этнокультурных групп. Лидерам нужно постоянно следить за тем, что можно сделать для увеличения культурного разнообразия в компаниях.
Больше источников о расе и лидерстве: мы советуем работы профессора Адии Харви Вингфилд, профессора Тины Опи и Кэндис Морган, главы отдела включенности и культурного разнообразия в Pinterest. Также можно ознакомиться с проектом Project Include и блогом Inclusion Insights от консалтинговой фирмы по культурному разнообразию и включенности Paradigm.
Возраст
Исторически сложилось, что начальники редко бывают моложе своих подчиненных, и из-за этого молодым лидерам может быть некомфортно в своей роли. Как объясняет профессор Питер Капелли из Уортонской школы бизнеса, молодые лидеры могут чувствовать беспокойство: «Я не могу управлять кем-то, кто старше меня».
Выход из традиционно сложившихся ролей очень важен для сотрудников и руководителей всех возрастов. Лидеры, которые младше своих подчиненных: будьте открытыми, но при этом сохраняйте уверенность и демонстрируйте зрелость. Не нужно из кожи вон лезть в попытках доказать, что вы заслуживаете быть в роли лидера; если вы торопитесь во время беседы и пресекаете любую обратную связь, это сделает вас заносчивым в глазах вашей команды и только расширит пропасть между вами. «Честно говорите вашим старшим подчиненным о том, что вы чего-то не знаете, и вместе подумайте о том, какую поддержку вы можете им оказать», – советует Джули Чжо, которая стала менеджером в Facebook всего через пару лет после окончания университета.
Лидеры, которые старше своих подчиненных: осознайте тот факт, что ваши младшие сотрудники могут помочь не отстать вам от жизни. 41-летняя Мелани Велан, гендиректор Soul Cycle, каждый месяц встречается с наставником моложе ее, который помогает ей «узнать, что там делают нынче эти ребята», советует, что почитать и какие приложения установить на телефон. Это не новый феномен. Еще в 1990-е годы Джек Уэлч, бывший генеральный директор GE, поставил пятьсот топ-менеджеров в пары с молодыми сотрудниками, чтобы первые могли учиться у последних.
Интроверты и экстраверты
Хотя нас и легко убедить, что лучшие лидеры должны быть яркими личностями, жадными до всеобщего внимания, но более скромные персонажи имеют не меньше шансов покорить мир. Некоторых влиятельных лидеров, включая Билла Гейтса, Уоррена Баффетта и Ларри Пейджа, часто называют «тихими», «учтивыми» и «не производящими впечатления». В коллективах, где сотрудники склонны предлагать идеи, лидеры-интроверты часто получают больше прибыли. Когда экономисты проанализировали разные лингвистические модели генеральных директоров, они обнаружили, что чистая прибыль выше у тихих лидеров.
Но и лидеры-интроверты сталкиваются со сложностями. Лидерские роли всегда на виду и требуют больших временных затрат на построение и налаживание связей. Интроверты легко утомляются, если забывают выделить время на перезарядку. Но тенденция к уединению (и к тому, чтобы держаться подальше от массовых мероприятий) приводит к тому, что интроверты кажутся нам замкнутыми или даже грубыми. Иногда она представляет собой угрозу для их карьеры. До сих пор остаются предрассудки по отношению к продвижению интровертов на руководящие должности: более половины руководителей считают интроверсию препятствием на пути к лидерству (хотя этот опрос был проведен в 2006 году, за шесть лет