Как противостоять: остановитесь и сделайте глубокий вдох – это помешает принять опрометчивое решение. И не спешите игнорировать советы.
В одном эксперименте исследователи просили людей посмотреть один из двух видеороликов, а затем выполнить тест на IQ. Одним из видеороликов был успокаивающий фильм National Geographic о видах рыб на Большом Барьерном рифе, другим – вызывающий у зрителей гнев отрывок из фильма «Мой телохранитель», где юноша подвергается жестокой травле. Люди, смотревшие первое видео, воспользовались полезными советами, которые помогли им сделать верное предположение. В то же самое время те участники эксперимента, которым достался второй отрывок, доверяли советам в меньшей степени; три четверти зрителей «Моего телохранителя» игнорировали полезные советы, а затем высказывали худшие предположения.
Стресс
Как влияет: стресс зачастую по-разному влияет на процесс принятия решений у мужчин и у женщин. Мужчины под давлением обстоятельств делают более рискованный выбор, а женщины, как правило, выбирают вариант с низким уровнем риска.
Как противостоять: не делайте резких движений! Как пишет психолог Тереза Хьюстон: «Как правило, человек в состоянии стресса стремится как можно скорее перейти от вопроса “Что делать?” к утверждению “Я хоть что-то делаю”». В силу гендерных различий в восприятии стресса также имеет смысл делать команду более разнообразной. Вот что говорит об этом исследовательница Николь Лайтхолл: «Возможно, было бы лучше, чтобы в принятии важных решений участвовали как мужчины, так и женщины. Они предлагают разные точки зрения. Осторожность и неспешность в принятии решения часто является самым правильным выбором».
Прием на работу
Из нашего правила «эмоции – часть общей формулы» есть одно огромное исключение: никогда не стоит полагаться на одну только интуицию при приеме на работу. Эмоции, которые вы испытываете на собеседовании, играют слишком большую роль. Более трех четвертей людей, ответственных за наем персонала в юридических, финансовых и консалтинговых фирмах, признают, что основывают свои решения на внутреннем чутье («как свидания», объяснил один банкир, как будто свидания всегда оканчиваются исключительно удачно). Мы также склонны быстро выносить вердикты: исследования показывают, что уже после первых десяти секунд собеседования его участникам все становится понятно. Стоит только интервьюеру сформировать первое впечатление, и вот он уже весь разговор выстраивает так, чтобы только получить подтверждение сложившемуся мнению. Опираясь на эмоции в вопросах рекрутинга, мы сталкиваемся с определенной проблемой: в конечном итоге позицию получают те люди, с которыми нам хорошо.
Так почему бы и в самом деле не нанимать тех, с кем хорошо? Потому что искра, которую мы ощущаем во время разговора с человеком, совсем не значит, что он лучший, кто может выполнить конкретную работу (или даже тот, кто просто способен это сделать). Просто те люди, которые похожи на нас или знакомы, кажутся нам лучше остальных. («Вы из Атланты? Я из Атланты!») Прием на работу, основанный на чувствах, – в общем-то, «поиски интервьюером того, кто придется ему по душе», как говорит Патти Маккорд, руководившая отделом кадров в Netflix в течение четырнадцати лет. На самом деле то, насколько позитивно будут восприняты кандидаты, зависит от того, насколько они будут похожи на интервьюера. В этом разделе мы рассмотрим, как субъективные ощущения при приеме на работу приводят к принятию неправильных решений и как принимать сотрудников на работу, опираясь на их компетенции.
Ни для кого не являются секретом предубеждения против определенных социальных групп, которые провоцируют непреднамеренную скрытую дискриминацию. Женщинам сложнее оказаться в традиционно «мужских» сферах деятельности, тогда как мужчины часто даже не претендуют на «женские» вакансии. (Одна из кампаний по найму персонала была призвана бороться с этим явлением при помощи лозунга «Достаточно ли вы мужественны, чтобы стать медсестрой?») Темнокожие женщины могут столкнуться с еще большими трудностями. Они вынуждены постоянно проявлять себя, а латиноамериканки, ведущие себя чересчур уверенно, рискуют получить от коллег клеймо «слишком эмоциональных» или «сумасшедших». Предвзятость приводит к само-сбывающимся пророчествам: если вам показалось, что кандидат не подходит, и все ваши жесты это неосознанно выражают, вы тем самым приговариваете кандидата к провалу. Если руководитель плохо относится к каким-либо меньшинствам, его сотрудники из числа меньшинств работают намного хуже по сравнению с теми работниками, у которых начальники не страдают предвзятостью. Так, темнокожие сотрудники часто чувствуют, что нужно работать дольше, чтобы противостоять стереотипам о собственной «лени».
К сожалению, полностью отключить эмоции невозможно: хотите вы того или нет – они в любом случае будут играть роль во время собеседования. Тем не менее предвзятость можно обуздать. Лучший способ это сделать – четко определить, каких навыков недостает вашей команде для успеха, а затем объективно проверить, владеет ли ими кандидат. «Выявив проблему, вы становитесь открыты разным способам ее решения», – отмечает Патти Маккорд. Оценка вслепую, когда оценивающему неизвестны этническая принадлежность, пол или происхождение кандидата, заставляет принимать в расчет только квалификацию кандидата. Часто слепая оценка делает команду более разнообразной. Ряд оркестров таким образом уменьшил свой гендерный дисбаланс, прося музыкантов на прослушивании играть за закрытым занавесом. А среди сотрудников сатирической телепрограммы The Daily Show после введения слепого тестирования стало больше женщин и представителей различных меньшинств.
Всегда проводите структурированное интервью: напишите список вопросов и создайте некую шкалу, по которой вы сможете справедливо оценить полученные ответы. Внутренний инструмент компании Google под названием qDroid позволяет интервьюерам задавать позицию и навыки, которые требуется проверить, подбирая для этого соответствующие вопросы. Вроде таких: «Приведите пример того, как ваше поведение положительно повлияло на всю команду» и «Расскажите на примере о вашей стратегии эффективного управления командой, когда требовалось достигнуть конкретной цели». Каждому кандидату задавайте одинаковый набор вопросов: если не стандартизовать процесс собеседования, невозможно будет объективно сравнивать ответы.
Оценивайте и сравнивайте ответы кандидатов немедленно. На память в этом деле полагаться нельзя: после собеседования вы будете помнить в основном последние, эмоциональные и занимательные ответы. Другими словами, приступая к оценке ответов только после окончания собеседования, вы с большой долей вероятности будете опираться на ошибочные суждения. Начав сравнивать кандидатов, просмотрите и оцените все ответы на первый вопрос, затем все ответы на второй вопрос, и